Wzrost sprzedaży firmy w czasach kryzysu. Czy to możliwe?

Do 2020 roku wszystko szło fantastycznie i wiele firm przekraczało swoje cele względem założonego planu. Dla niektórych branż rok 2020 i 2021, to również czas prosperity, gdzie ich usługi i sprzedaż produktów poszybowały (np. branża e-commerce, czy IT).

A jaki jest dla nas rok 2022 i jakie będą kolejne lata?

Czy byliśmy przygotowani na to, z czym dzisiaj się mierzymy: zerwane łańcuchy dostaw, szalejąca inflacja i zastraszone społeczeństwo? Czy nasza strategia firmy pomaga nam uchronić, a może nawet rozwijać dalej nasz biznes? Czy w ogóle mamy strategię rozwoju firmy? Co nas czeka na przestrzeni kolejnych lat i jaką strategię należy przyjąć, aby przetrwać, a najlepiej, aby mimo wszystko rozwijać swój biznes?

Oczywiście, trudno było przewidzieć, że w kraju naszych sąsiadów wybuchnie wojna. To jednak jedna z dobrze znanych mi firm rozpoczęła pracę nad nową strategią firmy w drugiej połowie 2021 roku, a jej wdrażanie nastąpiło od stycznia 2022 roku. Okazało się, że to właśnie dzięki temu jest dobrze przygotowana również na to, z czym dzisiaj mierzy się większość organizacji. Strategia firmy zakłada czerpanie z potencjału obecnych Klientów i poszukiwanie nowych na rynkach całej Europy.

Ten przykład pokazuje, że niezależnie od tego w jakiej fazie rozwoju biznesu jesteś, czy jakie następują okoliczności, zawsze warto mieć lub rozpocząć pracę nad konstruowaniem nowej strategii, która przyczyni się do ocalenia, albo wręcz rozwoju działalności.

Rama tworzenia strategii rozwoju firmy.

Aby nadać temu artykułowi jakąś strukturę, zacznijmy od opisania ramy w jakiej warto budować strategię rozwoju firmy.

1) Elastyczność 

Opracowanie i wdrożenie strategii powinno następować w taki sposób, aby zagwarantować sobie sporą dozę elastyczności, gdyż warunki w jakich przyszło nam prosperować ulegają dynamicznym zmianom, na które trzeba sprawnie reagować.

Żeby tak się stało, to każdy dział w firmie i każda osoba realizująca strategię musi być na to przygotowana i musi mieć przestrzeń do dokonywania zmian, gdy tylko zajdzie taka potrzeba. W związku z tym kurczowe trzymanie się przyjętej strategii na pewno nie jest dobrym rozwiązaniem, gdy sytuacja na rynku lokalnym i globalnym ulega tak istotnym i częstym zmianom. Np. handlowcy mobilni odbijają się od ściany, bo coraz mniej Klientów chce się spotykać? – zmień to, zacznij organizować 10-15 minutowe spotkania online, albo telekonferencje tematyczne. Spotkań face to face można zrobić 4-8 dziennie, a spotkań online 10-15 . Lub – comiesięczne spotkania z handlowcami nie dostarczają potrzebnych informacji, nie wnoszą już takiej wartości? – zmień cykliczność spotkań i ustal precyzyjna agendę, informując jednocześnie handlowców co mają przygotować udając się na zaplanowane spotkanie zespołu.

2) Pomiary 

Skąd mamy wiedzieć, że nasza strategia rozwoju firmy przynosi dobry rezultat? Po czym to poznamy? W dłuższej perspektywie poznamy to po głównych wskaźnikach, typu wzrost obrotów ze sprzedaży produktów i usług, czy  wzrost ilości klientów, ale żeby to stwierdzić, to potrzeba przynajmniej kilku, kilkunastu tygodni, a w niektórych branżach nawet kilku miesięcy. To zdecydowanie zbyt długi czas, gdyż możemy obudzić się z przysłowiową ręką w nocniku.

Żeby móc monitorować poziom naszego bezpieczeństwa, rozwoju biznesu, albo mówiąc najprościej – skuteczności naszych działań, powinniśmy przyjąć wskaźniki mierzalne w cyklach tygodniowych. Zgodnie ze starą, sprawdzoną metodologią menedżerską – wszystko czym chcemy zarządzać powinniśmy mierzyć. W związku z tym sprawdzaj ile wizyt, ile telefonów, ile ofert było przygotowanych i ile przeszło do realizacji w skali tygodnia. Trzymaj rękę na pulsie.

3) Współodpowiedzialność

Za realizację procesów strategicznych odpowiedzialny jest menedżer, CEO, prezes, właściciel. Ale odpowiedzialność za efekty pracy ponoszą wszystkie osoby ujęte w strategii rozwoju firmy. Dlatego tak ważne jest, aby każda osoba w organizacji wiedziała, jaka jest jej rola i za co jest odpowiedzialna. W związku z tym mając opisany pełny proces sprzedaży oraz jego poszczególne etapy, doskonale będziemy wiedzieli kto i za co jest odpowiedzialny.

Nakładając na to odpowiednie wskaźniki jesteśmy w stanie w łatwy sposób oszacować, czy na pewno wszystko przebiega zgodnie z założeniem. Np. jeżeli ktoś jest odpowiedzialny, np. za windykację, to ta osoba powinna wiedzieć, że w każdym tygodniu jest wpisany w harmonogram jakiś dzień i jakiś przedział czasowy, w którym powinna prowadzić działania windykacyjne, a efekty tych działań zgonie z pkt. 2 powinny być mierzone również w określonym czasie (np. jednego tygodnia prowadzimy windykację, a na koniec kolejnego sprawdzamy, jaki ona przyniosła efekt).

4) Współpraca

Nikt nie wie wszystkiego, ale każdy wie coś. W różnych działach pojawiają się różne informacje, które mogą być ważne zwłaszcza w momentach, gdy potrzebujemy zaradzić jakiejś trudnej sytuacji. Np. dział sprzedaży boryka się z reklamacjami związanymi z terminowością dostaw, więc dopóki nie zaczniemy pracować nad tym wspólnie z działem logistyki i/lub produkcji, to może być nam trudno znaleźć jakieś sensowne rozwiązanie, co będzie wynikało z braku wiedzy na temat innych ważnych procesów w firmie.

Jeżeli zadbamy o to, że pracownicy będą mieli możliwość i będą chcieli dzielić się wiedzą, doświadczeniami i przemyśleniami, to jesteśmy w stanie osiągnąć efekt synergii. W związku z tym zaplanujmy cykliczne spotkania kluczowych osób z poszczególnych działów firmy i przyjrzyjmy się wspólnie, jakie obecnie występują trudności, być może rozwiązanie znajdzie się w zupełnie innym dziale, niż w tym, który boryka się z danym problemem.

Na tym etapie bardzo pomocne może być poznanie stylów myślenia i działania osób z poszczególnych działów np. przy pomocy warsztatów FRIS® Team Spirit.

Mieć strategię znaczy wiedzieć jak osiągnąć cel.

W ten oto sposób zamknęliśmy klasyczną ramę dla procesu budowania strategii.
Teraz przejdźmy do etapów i elementów, z jakich warto tworzyć skuteczne strategie rozwoju firmy.

Krok 1. Jakie korzyści oferujemy i jaka wynika z nich wartość dla naszych Klientów?

Dzięki pracy nad tym krokiem bardzo szybko zauważysz, że w rozmowach handlowych to nie sam produkt, czy usługa będą najważniejsze, ale te wszystkie korzyści i wartości, które wynikają z tego, jak my jako firma podchodzimy do tematu współpracy.

Oczywiście, może być również tak, że Twój produkt lub usługa posiada unikalną właściwość, której nikt lub mało kto jest również w stanie zaoferować. Np. załóżmy, że prowadzimy hurtownię systemów zabezpieczeń, a naszym głównym Klientem jest instalator systemów a my możemy mu zaoferować przygotowywanie kompleksowych wycen, żeby nie tracił na to czasu. Albo zaprojektujemy dla niego całość instalacji (jeśli się tym zajmujemy), które łączą ze sobą różne systemy, dzięki czemu instalator będzie mógł przyjąć i zrealizować większe zlecenie, którego nie podjąłby się bez tej usługi.

Najprościej rzecz ujmując może się okazać, że wcale nie chodzi o to, co dostarczasz Klientowi, tylko jak to robisz – w tym przypadku kompleksowo, albo dajesz dodatkową wartość w postaci usługi projektowania, której inne hurtownie nie oferują.

Zazwyczaj kluczem do sukcesu jest sposób w jaki podchodzimy do biznesu i z całą pewnością warto się nad tym głęboko zastanowić i opracować całą listę takich korzyści i wartości, które będą dla Klienta zbawienne. Jeśli uśmiechnąłeś się czytając słowo „zbawienne”, to pamiętaj, że jeśli Twoja usługa czy produkt są dzisiaj bardzo podobne do innych funkcjonujących na rynku, to z jakiego względu Klienci mieliby wybrać właśnie Ciebie? Owe „zbawienne” będzie właśnie tym czymś.

 

Krok 2. Warto precyzyjnie określić, kto jest naszym klientem, w jakich funkcjonuje branżach i jaka jest jego aktualna sytuacja oraz potrzeby. 

W tym kroku staramy się określić, jacy Klienci będą idealnymi adresatami naszych korzyści i wartości – kto może skorzystać na tym najbardziej?

Idąc dalej staramy się wejść w buty naszego Klienta i w zasadzie odpowiedzieć za niego: kim jest, jakie ma cele do zrealizowania oraz jakie przeszkody mogą pojawić się na jego drodze

Przykład.  Wróćmy do naszego instalatora, który nie ma czasu na opracowywanie projektów instalacji, czy na wykonywanie skomplikowanych wycen, bo jego głównym zadaniem i tym, z czego ma najwięcej pieniędzy, to montaż instalacji. Przyjęcie do świadomości takiej informacji może być kluczowe w kwestii budowania relacji i zakresu świadczonych usług dla takiego Klienta. Pomijam kwestię umiejętności społecznych Instalatora, negocjacji, szerokiej znajomości asortymentu, aczkolwiek to też może stanowić dla niego sporą przeszkodę, a dla nas, jako np. hurtowni systemów zabezpieczeń, te informacje również mogą być kluczowe.

Ten krok jest niezwykle istotny, bo ma doprowadzić nas do tego, że celujemy w precyzyjnie określoną grupę Klientów, których mamy rozłożonych na czynniki pierwsze. To bardzo istotne, gdyż koncentrowanie się na „nie-klientach” jest po prostu stratą czasu. I owszem, mogą znaleźć się osoby, dla których jakikolwiek kontakt z kimkolwiek będzie usprawiedliwieniem dla braku rezultatów, bo jednak handlowiec twierdzi, że pracuje, że wykonuje działania, ale żeby była jasność – w tak wymagających czasach wszelkie zasłony dymne powinny być eliminowane stanowczo i natychmiast.

 

Krok 3. Działania marketingowe

Marketing jest w zasadzie całkowicie odrębnym obszarem, ale niezwykle silnie połączonym z obszarem sprzedaży. To właśnie marketing bardzo często uruchamia pozostałe procesy, a w tym w szczególności proces sprzedaży. 

Działania marketingowe są wszystkim tym, co widzi Klient w czasie, gdy jeszcze nic od nas nie kupił, ale również to, z jaką częstotliwością ukazujemy się oczom Klienta, oraz co ma się wydarzyć krok po kroku z Klientem w opracowanym przez nas procesie. W zasadzie śmiało można powiedzieć, że tak jak przygotowujemy strategię dla sprzedaży, tak samo przygotowujemy strategię dla marketingu. 

Efekty pracy z kroku 1 i 2 będą doskonałą bazą dla tworzenia strategii marketingowej, w której chodzi o spójną komunikację w przekazie do Klienta, o kanały dotarcia, o automatyzację (Marketing Automation), żeby jak najwięcej działań było zautomatyzowanych a nie robionych ręcznie, bo jest tego za dużo a częstotliwość jest tak ogromna, że bez automatyzacji trudno będzie nad tym zapanować.

Przykład. Jeśli Twoja baza liczy dzisiaj 1 500 rekordów, a stałych Klientów masz 200, a cały rynek to ponad 30 000 potencjalnych firm, które teoretycznie mogłoby być Twoimi odbiorcami, to wyobraź sobie, że próbujesz ręcznie, na piechotę skontaktować się, dotrzeć do takiej ilości… Ale gdybyś miał wdrożony system Marketing Automation, chociaż jedno przykładowe narzędzie: Woodpecker, dzięki któremu docierałbyś do 20 000 Prospektów systematycznie, bez Twojego zaangażowania, bez pilnowania na jakim etapie są kontakty z poszczególnymi Klientami (leadami), to jak myślisz, ile czasu mógłbyś zaoszczędzić? Mało tego, załóżmy, że konwersja z tego działania wynosiłaby zaledwie 1 promil miesięcznie (20 nowych Klientów miesięcznie, czy nawet na kwartał), to jaki miałoby to wpływ na Twoją firmę?

 

Krok 4. Docieranie i pozyskiwanie Klientów.

Zauważ, że docieranie do Klientów a ich pozyskiwanie, to dwie różne rzeczy, które wymagają różnych metod oraz różnych kompetencji. 

Docierać do Klientów możesz przynajmniej na kilka sposobów wykorzystując tradycyjne metody i narzędzia (np. telefony i maile), ale będziesz mógł także łączyć je z nowoczesnymi rozwiązaniami IT w postaci programów czy dedykowanych platform. W tym kroku będziemy mogli korzystać z tego, co wypracowaliśmy w kroku nr 3, a przede wszystkim z rozwiązań z obszaru Marketing Automation, dzięki którym również będziemy mogli tworzyć bazy.

Natomiast pozyskiwanie Klientów wiąże się z tym, jak zaprezentujesz się jako potencjalny partner w biznesie. Bardzo ważne okaże się to, jak będzie skonstruowany przekaz do Klienta, ale jeśli dobrze opracujesz zagadnienia z korku nr 1 i 2, to konstruowanie przekazu będzie znacznie łatwiejsze. Aczkolwiek pamiętaj, że wszystko co stworzysz przyniesie „jakiś” efekt i czasami trudno będzie stwierdzić, czy jest to najlepszy z możliwych efektów, dlatego warto testować różne rozwiązania, aby przekonać się, co działa najlepiej. Na przykład – wracając kolejny raz do naszego instalatora – możemy rozmawiać z instalatorem na temat systemów i urządzeń, albo na temat tego, co zrobimy dla instalatora, aby mógł oszczędzać swój cenny czas i jednocześnie skupić się na tym, co przynosi my największy zysk. Czujesz różnicę?

 

Krok 5. Praca z aktualnymi Klientami

Nasza strategia rozwoju firmy powinna zakładać również pracę z aktualnymi Klientami. Ten obszar bardzo często jest dość zaniedbany przez firmy, które nie do końca mają świadomość, że przecież u swoich obecnych Klientów najłatwiej i najszybciej możemy podnieść sprzedaż.

Podam na to przykład z życia wzięty: w jednej z firm opracowaliśmy strategię rozwoju aktualnych Klientów, a efekt jej zastosowania w stosunku do grupy docelowej był następujący: 12 z 17 Klientów podniosło obroty o 67% w 3 miesiące. Bardzo szybko pilotaż tej strategii rozwoju przeobraził się w plan strategiczny prowadzonej działalności i objął wszystkich Handlowców oraz wszystkich kluczowych Klientów.

A gdybyśmy mieli powrócić do naszego instalatora, który jest już naszym stałym Klientem, to mam taki oto pomysł. Instalatorzy rzadko zajmują się wszystkimi rodzajami instalacji. Przeważnie mają swoje specjalizacje składające się z 1, 2 lub 3 systemów. Ale systemów jest więcej, więc moglibyśmy pomóc takiemu instalatorowi i pokazać, jak pracuje się na innych systemach, które może dołączyć do swojej oferty. Pokazać, to jedno, przygotować projekt oraz wycenę, to drugie, a na końcu pomóc mu to uruchomić na inwestycji.

A teraz pomyślmy przez chwilę, jak takie działanie względem naszego Klienta wpłynie na jego poziom lojalności wobec nas? Czy zwiększy on swoje obroty dzięki temu? A my swoje? 🙂

 

Krok 6. Organizacja sprzedaży

Przechodząc przez wszystkie wcześniejsze punkty jesteśmy gotowi do tego, aby zrobić w pewnym sensie nakładkę na całość w celu usystematyzowania wszystkich kluczowych działań.

Dlatego też niezwykle istotnym elementem strategii firmy jest to, jak będziemy organizowali sprzedaż, czyli najprościej rzecz ujmując, przez jakie etapy pracy z Klientem powinniśmy przejść (Klientem nowym i aktualnym), aby uzyskać zakładane efekty.

Możemy do tego posłużyć się osią lub wypunktować poszczególne kroki i rozpisać przykładowy proces (może się on różnić w zależności od przyjętej strategii).

  • Krok 1. Pierwszy kontakt z Klientem – najlepiej zautomatyzowany (chyba, że nasza strategia zakłada inny), z odpowiednio skonstruowaną treścią, która będzie informowała Klienta o tym, że znamy problemy branży, mamy na to konkretne rozwiązanie a dodatkowo współpraca z nami daje określone korzyści.
  • Krok 2. Jeśli Klient odpowie, to przejdziemy do kroku nr 4, ale jeśli nie odpowie, to krok nr 3.
  • Krok 3. Klient jeszcze nie odpowiedział – wówczas nawiązujemy kolejny raz kontakt, najlepiej zautomatyzowany (chyba, że mamy inną strategię), z konstrukcją treści nawiązującą do poprzedniej wiadomości.
  • Krok 4. Klient odpowiedział – dostarczamy Klientowi wiedzy, której potrzebuje i proponujemy kolejną korzyść (bezpłatnie), aby nie wystraszyć go zbyt szybką finalizacją.
  • Krok 5. Klient nawiązuje z nami kontakt – sprawdzamy gotowość Klienta do sfinalizowania transakcji i albo finalizujemy (krok 6), albo dajemy Klientowi czas na przetrawienie tematu i przechodzimy do kroku 7.
  • Krok 6. Serwis posprzedażowy – w tym obszarze mogą mieścić się bardzo różne działania i aktywności: konsultacje, pomoc we wdrożeniu rozwiązania.
  • Krok 7. Powrót do Klient i dostarczenie dodatkowych informacji/argumentów, które pomogą Klientowi podjąć decyzję.

To oczywiście zupełnie przykładowy proces, a chodzi generalnie o to, żeby po prostu trzymać się ustalonego procesu, bo wówczas dużo łatwiej jest kontrolować jego przebieg oraz efekty.

Tak rozpisany (mniej lub bardziej szczegółowo) proces tworzy przejrzystą dla każdego pracownika ścieżkę postępowania, którą wszyscy przechodzą tak samo. Jest to o tyle ważne, że przyjęte przez daną firmę procesy, procedury i standardy powinni przestrzegać wszyscy pracownicy, bo tylko wówczas będziemy mogli jednoznacznie stwierdzić, że coś działa albo nie.

A przecież z założenia strategię tworzy się po to, aby skuteczniej osiągać założone cele, więc nawet jeśli coś nie spełnia naszych oczekiwań, to zgodnie z pkt. 1 z początku artykułu (elastyczność) modyfikujemy ten obszar i sprawdzamy, jakie przynosi to rezultaty.

 

Krok 7. Zarządzanie sprzedażą

W strategii naszego przedsiębiorstwa mamy już bardzo dużo elementów i wszystkie są kluczowe dla osiągnięcia naszych celów biznesowych. Ale dobra strategia powinna zawierać coś jeszcze, co będzie w sposób niezwykle obiektywny pokazywało, czy działania naszej firmy faktycznie prowadzą nas do celu.

Jest tu mowa o pomiarach. I wcale nie chodzi wyłącznie o pomiary podstawowych wskaźników: przychodów, kosztów, zysków itp. Ale takie KPI (Key Performance Indicator – kluczowe wskaźniki efektywności), które będą tworzyły dla nas jasny obraz sytuacji na przestrzeni, np. tygodnia, a nie miesiąca, kwartału, czy jeszcze dłuższego przedziału czasu (aczkolwiek zależy to od specyfiki branży). Jako ciekawostkę podam, że są branże i firmy, których KPI są weryfikowane w skali dziennej, a nawet w przedziałach godzinowych (np. branża call centre).

W tym kroku należy określić wskaźniki adekwatne dla swojej branży i firmy:

  • ilość podejmowanych kontaktów (ilość dziennie, tygodniowo, miesięcznie etc.),
  • różnorodność podejmowanych kontaktów (telefony, maile, spotkania, spotkania online),
  • jakimi kanałami i w jakiej częstotliwości chcemy docierać do naszych Klientów (LinkedIn, YouTube, media społecznościowe, campanie mailingowe, blog etc),
  • jakie zastosujemy treści, czyli zwracamy uwagę na jakość prowadzonej komunikacji (ściśle powiązane z krokiem 1 i 2),
  • w jaki sposób będziemy monitorowali postępy i efekty prac – czy na pewno wykonujemy odpowiednia ilość działań i w odpowiedniej jakości (raporty, CRM, cykliczne spotkania etc.).

 

Krok 8. Edukacja w trosce o jakość

Każde działanie możemy przedstawić w procesie i podzielić je na etapy, w których występują dwa podstawowe parametry: CO należy zrobić i JAK to należy zrobić.

CO należy zrobić jest zero-jedynkowe, bo albo coś zostało zrobione, albo nie. Więc jeżeli coś nie działa w ramach realizowanej strategii, to to jest pierwsza rzecz, którą należy sprawdzić – czyli czy na pewno nasi pracownicy robią to, na co się umówiliśmy, a co wynika z przyjętej strategii.

Gdybyśmy wzięli pod wagę jakiś proces sprzedaży, to załóżmy, że na starcie będziemy mieli pierwszy kontakt z Klientem, a na mecie finalizację sprzedaży. Ale pomiędzy tymi dwoma etapami jest jeszcze kilka innych etapów, przez które trzeba przejść.

I tak na przykład zero-jedynkowe jest to, czy zadzwoniliśmy do Klienta, albo czy wysłaliśmy mu wycenę, albo czy zadzwoniliśmy dwa dni później, aby zweryfikować jak Klient zapatruje się na wycenę itd. I to jest górna część naszej osi.

Teraz przyjrzyjmy się dolnej części naszej osi, czyli JAK to należy zrobić? JAK oznacza jakość. Dla przykładu posłużmy się etapem negocjacji. Jeżeli handlowiec na pierwszą podaną przez Klienta obiekcję pod tytułem „za drogo” od razu proponuje rabat, albo dorzuca jakiś gratis, to już wiemy, że jakość tego działania jest niewystarczająca i trzeba to poprawić.

Albo jeden z wcześniejszych etapów – prezentacja rozwiązania – jeżeli handlowiec przesyła wycenę i w ogóle jej nie omawia, nie argumentuje, nie przedstawia korzyści i wartości, jakie niesie ze sobą podjęcie współpracy z naszą firmą, to znaczy, że to działanie również było pozbawione jakości.

W związku z powyższym należy rozpocząć proces edukacji. W tym miejscu warto zwrócić uwagę na bardzo niebezpieczną pułapkę – w kroku 1 i 2 opracowaliśmy całą charakterystykę Klienta oraz nasze wartości i korzyści, z jakich Klient może czerpać w ramach naszej współpracy. I to, że mamy ten materiał wcale nie oznacza, że handlowcy będą się nim posługiwać w codziennej pracy. Raczej będzie tak, że bez przygotowania się do tego, efekt będzie mizerny. Co to znaczy „przygotowanie się do tego”? W sprzedaży jest jak w sporcie – im więcej trenujesz, tym lepszy jesteś w swojej dyscyplinie. Jeśli trenujesz odpowiednio wcześniej przez zawodami, to jest duże prawdopodobieństwo, że w głównych rozgrywkach osiągniesz zadowalający efekt. Nie ma co ukrywać, handlowiec takie rozgrywki ma każdego dnia, w związku z tym jego przygotowanie oraz jego treningi również powinny być w odpowiedniej częstotliwości.

W takiej sytuacji warto po prostu przeprowadzić szkolenie, albo wewnętrzne, jeżeli firma czuje się na siłach, albo zaprosić do współpracy zewnętrzną firmę szkoleniową, która na bazie treści wygenerowanych w kroku 1 i 2 pomoże handlowcom nauczyć się nowego sposobu prowadzenia rozmów handlowych.

 

Ale uwaga – samo szkolenie jest niewystarczające!

Nawet kilkudniowe szkolenie nie przyniesie efektu, jeżeli nie będzie ono zawierało drugiej niesamowicie istotnej części, a mianowicie wdrożenia (więcej na ten temat przeczytasz pod tym linkiem: https://damianrozmarynowski.pl/gwarancja-skutecznosci).

Wdrożenie, to m.in. zaplanowane, systematyczne treningi/mini warsztaty, które przeprowadza się wewnętrznie pomiędzy dniami szkoleniowymi, lub po zakończonym szkoleniu. Takie mini warsztaty w początkowej fazie po szkoleniu powinny się odbywać przynajmniej 3 razy w tygodniu po minimum 20 minut, podczas których trenujemy nowy sposób prowadzenia rozmów handlowych po to, aby stał się on trwałym nawykiem (niestety handlowcy bardzo często wracają do swoich starych przyzwyczajeń i sposobów, jeżeli nie utrwalają sobie nowej metodologii).

I drugi element wdrożenia: obserwacja i feedback. Handlowcy każdego dnia po szkoleniu są zobowiązani do stosowania nowego sposobu prowadzenia rozmów handlowych. Menedżer zobowiązany jest do obserwowania swoich pracowników i udzielania im informacji zwrotnych na temat jakości tych rozmów. Bez obserwacji, bez odsłuchów rozmów nie będziemy w stanie stwierdzić, czy już potrafimy posługiwać się nową metodą i jak się ona sprawdza oraz co należy ewentualnie zmodyfikować.

Szkolenie bez wdrożenia, to jak odbycie jednego treningu na siłowni, po którym oczekuje się, że mięśnie same będą rosły.

 

Podsumowanie

Procesowi edukacji poddajemy wszystkich pracowników, którzy mają kontakt z Klientem, zarówno tych z dłuższym, jak i krótszym stażem. Bez wyjątków.

Mieć strategię znaczy wiedzieć jak osiągnąć cel.

Jak widzisz w taki sposób tworzymy system naczyń połączonych, gdzie jeżeli zabraknie jednego z elementów, to cała reszta będzie funkcjonowała znacznie gorzej. Pracy do wykonania jest sporo, ale efekty są jeszcze większe i trwałe przede wszystkim. Po takim doświadczeniu kultura w organizacji ulega zmianie. Pracownicy stają się bardziej elastyczni, otwarci, zaangażowani, zmotywowani i efektywni, a jeżeli trzeba reagować na zmieniające się warunki w otoczeniu, to przebiega to dużo płynniej i sprawniej.

Doszliśmy do końca opisu tego tematu więc nie pozostaje mi nic więcej, jak tylko życzyć powodzenia w tworzeniu strategii w swojej firmie. Jeżeli masz pytania lub chciałbyś bezpłatnie skonsultować temat strategii rozwoju własnej organizacji, to zapraszam do kontaktu: [email protected] lub 502 48 48 22.

Kreska
Jeżeli czujesz, że opisany w tym artykule temat dotyczy Twojej sytuacji i chcesz dowiedzieć się więcej, skorzystaj z bezpłatnej 15-minutowej konsultacji.

Czy ten artykuł był przydatny?

Kreska
Podziel się na Facebooku
Podziel się na LinkedIn

Inne wpisy warte uwagi

Kreska