Myślę, że każdy szef doskonale czuje, czy w jego firmie panuje chaos, czy też względny porządek. Przypuszczam również, że szefowie doskonale zdają sobie sprawę z tego, jak często i jakie błędy popełniają ich pracownicy, albo jakich zaniechań się dopuszczają. Natomiast trudno stwierdzić jaki procent menedżerów zdaje sobie sprawę z tego, ile one kosztują.

Owszem, niektórzy właściciele biznesów i menedżerowie liczą koszty z tym związane oraz biorą pod uwagę utracone korzyści i konsekwencje, jakie mogą wynikać z powodu popełnianych błędów i zaniechań. Ale żebyśmy nie byli nazbyt krytyczni załóżmy, że generalnie menedżerowie to liczą i nałóżmy jednocześnie na to stwierdzenie nakładkę w postaci pytania, czy widzą w tym jakieś zagrożenie? Albo czy mogą sobie dalej na to pozwolić, zwłaszcza w obecnej sytuacji polityczno-gospodarczej (mamy połowę roku 2022)?

SPIS TREŚCI:

1. Uszczelnienie procesów – studium przypadku
2. Od problemu braku procesów i procedur w firmie do rozwiązania
3. Czy warto tworzyć procesy i procedury w firmie?
4. W jakich firmach warto tworzyć procedury?
5. Czemu ma służyć tworzenie procedur w firmie?
6. Procesy i procedury w firmie – od czego zacząć?
7. Opracowanie standardów jakości.
8. PPS (Procesy, Procedury i Standardy) – podsumowanie.

Uszczelnienie procesów – studium przypadku

W pewnej firmie zatrudniającej nieco ponad 60 osób w trakcie audytu na podstawie moich obserwacji oraz wykorzystania najprostszych danych i wzajemnych konsultacji ustaliliśmy, że firma wypłaciła w skali roku około 250 000 zł wynagrodzeń netto za czas pracy, gdy pracownicy w gruncie rzeczy nie pracowali. Wartość z podatkami i składkami ZUS byłaby bliska 500 000 zł.

Co pracownicy w takim razie robili będąc w tym czasie w miejscu pracy?

Oto kilka najistotniejszych opisów sytuacji, które braliśmy pod uwagę licząc te wydatki:

• spóźnienia do pracy,
• czas spędzony w firmowej kuchni,
• wyjścia do sklepu,
• czas spędzony na YouTube, Facebook itp.
• czas spędzony na rozmowach różnych osób przebywających blisko siebie, lub krążących po firmie,
• surfowanie w Internecie i zakupy online.

Od problemu braku procesów i procedur w firmie do rozwiązania

Pominę całą środkową część tej historii i przejdę od razu do jej końca, który miał miejsce 18 miesięcy później: ten sam skład osobowy, w tym samym czasie pracy, czyli 8h dziennie, osiągnął 400% wzrostu obrotu, głównie dzięki temu, że został uszczelniony proces zarządzania, a pracownicy każdego szczebla organizacji zostali wyposażeni w odpowiednią wiedzę i metodologię pracy. Dodam tylko, że średnia wynagrodzeń, których lwią część stanowiły prowizje również poszła do góry o blisko 350%.

Pierwszych kilka miesięcy było wyzwaniem, ponieważ stworzyliśmy nowy schemat działania dla wszystkich pracowników, wdrożyliśmy zupełnie nowe narzędzia pracy oraz zasady obsługi klientów i to wszystko trzeba było zrozumieć od strony potrzeby, wypracować, przyjąć i zacząć stosować w praktyce. Ale zespół wytrwał i nikt nie odszedł z pracy. Później nikt już nawet o tym nie myślał, bo wiedział, że w tak poukładanej organizacji może czuć się bezpieczny i ma zapewniony dalszy rozwój.

Ważne w tej sytuacji były jasne instrukcje, które pracownicy otrzymywali na każdym etapie przeprowadzanych zmian, dlatego też każdy dokładnie wiedział, co i jak należy zrobić, aby osiągać coraz lepsze wyniki.

Czy warto tworzyć procesy i procedury w firmie?

Procesy i procedury w firmie mają sens wówczas, gdy faktycznie zauważamy, że do organizacji wkrada się chaos, że pracownicy unikają odpowiedzialności lub kiedy twierdzą, że czegoś nie wiedzieli, albo zapomnieli, albo że czegoś nie zrobili, bo ktoś inny im nie przekazał, nie pokazał, nie dostarczył etc. Lub też kiedy pracownicy popełniają te same błędy i nie wyciągają wniosków. I jeszcze jedna rzecz – warto się nad tym zastanowić, gdy domniemamy albo wiemy na pewno, że nasi ludzie nie wykonują swoich zadań w sposób przynajmniej optymalny.

Podam kolejne przykłady oprócz tych zastosowanych wcześniej. Załóżmy, że ktoś pracuje na jakimś systemie informatycznym, który ma mnóstwo modułów, filtrów i przeróżnych opcji ale ich nie wykorzystuje, bo obsługi tego programu uczył się samodzielnie, a nie ma w sobie na tyle ciekawości i wnikliwości, aby tak skonfigurować swój profil, żeby wykorzystać pełny potencjał tego programu i jednocześnie zwiększyć efektywność swojej pracy o 10-20%.

Można przytoczyć również inne krótkie przykłady z życia wzięte: notoryczne fakturowanie i rozliczanie Klientów w niewłaściwy sposób, albo traktowana po macoszemu windykacja czy dosprzedaż. Pomijam sytuację, w której firma ponosi realne i mierzalne straty, bo o rzeczach oczywistych nie ma co wspominać.

W jakich firmach warto tworzyć procedury?

Można byłoby przyjąć, że firmy zatrudniające powyżej 10 pracowników i generujące powyżej 10 mln złotych mogłyby pokusić się o stworzenie procesów i procedur, aczkolwiek może zdarzyć się, że i mniejsze organizacje będą tego potrzebowały. Momentem przełomowym może być sytuacja, gdy osoba zarządzająca wypowiada mniej więcej takie słowa: jesteśmy już na tyle dużą firmą, że nie możemy pozwolić sobie dłużej na pracę w takim chaosie. I jest to bardzo subiektywne odczucie, bo każdy właściciel biznesu może różnie na to patrzeć. Ostatnio usłyszałem takie zdanie w firmie zatrudniającej nieco ponad 70 osób i generującej obrót ponad 30 mln zł rocznie.

Czemu ma służyć tworzenie procedur w firmie?

Myślę, że już doskonale wiadomo o co chodzi, więc podsumujmy to krótko:

• gdy mamy zamiar usprawnić pracę pracowników,

• wyeliminować błędy i nadać większą płynność pracy w każdym dziale,

• obniżyć koszty,

• stworzyć jasny dla każdego pracownika obraz firmy z podziałem na zakresy odpowiedzialności,

• pobudzić wewnętrzną motywację do większego zaangażowania w wykonywaną pracę,

• rozwój kultury organizacji nastawionej pracę zespołową i wymianę doświadczeń,

• czerpanie w maksymalnym stopniu z potencjału każdej osoby w organizacji,

• ciągłe doskonalenie wszystkich procesów oraz wszystkich pracowników,

• uczynienie z firmy skoordynowanej, sprawnej maszyny biznesowej, która dzięki systematyczności i konsekwencji wchodzi na ścieżkę kontrolowanego rozwoju.

Procesy i procedury w firmie – od czego zacząć? 

1. Powołanie zespołu projektowego

W tworzeniu procesów i procedur powinni brać udział pracownicy z różnych działów i z różnych szczebli organizacji. 

Dlaczego takie podejście? – ponieważ każda z osób ma inny zakres zadań i odpowiedzialności, stąd też posiadają różną wiedzę, ale mogą też mieć inny punkt widzenia na funkcjonowanie firmy i potrzeb z tym związanych. W związku z tym jeżeli mamy w organizacji działy typu: sprzedaży, administracji, księgowości, obsługi klienta, logistyki, produkcji itp., to warto zaprosić do zespołu projektowego przynajmniej po jednej osobie z każdego działu.

2. Określenie głównego procesu w firmie

Cała rzecz polega na tym, aby określić jeden główny proces, który będzie najdłuższy i najbardziej obszerny. Jeżeli prowadzisz biznes poza obszarem produkcji, to nie powinno to być skomplikowane.

Przejdźmy do rozpisania przykładowego głównego procesu w firmie. Załóżmy, że będzie to „proces sprzedaży”.

Najprostszym narzędziem do rozpisania takiego procesu jest klasyczny plik Excel. My natomiast rozpiszemy go w punktach, czyli opiszemy to, co powinno zadziać się krok po kroku, aby uzyskać efekt końcowy w postaci sprzedaży. Aczkolwiek pamiętaj proszę, że to tylko przykład, ponieważ każda firma powinna mieć rozpisany swój własny, unikalny proces, który będzie odzwierciedlał zarówno specyfikę firmy, jak i branży.

Każdy punkt poniżej składa się z kilu podpunktów o stałej konstrukcji (odpowiedzialność, właściciel, cel i miara). Opisując proces w taki właśnie sposób nadajemy mu przejrzystość, dzięki czemu jest on zrozumiały i czytelny dla każdego pracownika.

Etap 1) Prospecting (maile, telefony, rekomendacje etc.)

• odpowiedzialność: Dział Sprzedaży,
• właściciel procesu: Menedżer Sprzedaży,
• cel główny: docieranie do nowych potencjalnych Klientów,
• miara: liczba Klientów zainteresowanych podjęciem współpracy.

Etap 1a) Marketing Automation (równoległy do etapu 1)

• odpowiedzialność: Dział Marketingu,
• właściciel procesu: Menedżer Marketingu,
• cel główny: docieranie do nowych potencjalnych Klientów poprzez zastosowanie rozwiązań z obszaru IT,
• miara: liczba Klientów zainteresowanych podjęciem współpracy.

Etap 2) Pozyskiwanie nowych Klientów

• odpowiedzialność: Dział Sprzedaży,
• właściciel procesu: Menedżer Sprzedaży,
• cel główny: rozpoczęcie współpracy z Klientami z etapu 1 i 1a,
• miara: liczba Klientów nawiązujących współpracę.

Etap 3) Realizacja zamówień

• odpowiedzialność: Dział Administracji,
• właściciel procesu: Menedżer Administracji,
• cel główny: realizacja zamówień zgodnie z przyjętą procedurą,
• miara: 100% zgodności z procedurą.

Etap 4) Rozliczenia transakcji

• odpowiedzialność: Dział Księgowości,
• właściciel procesu: Menedżer Księgowości,
• cel główny: dokonywanie rozliczeń transakcji zgodnie z przyjętą procedurą,
• miara: 100% zgodności z procedurą.

Etap 5) Windykacja należności

• odpowiedzialność: Dział Windykacji,
• właściciel procesu: Menedżer Windykacji,
• cel główny: prowadzenie procesu windykacji zgodnie z opracowaną procedurą,
• miara: 100% zgodności z procedurą oraz przyjętym standardem.

Etap 6) Rozwój stałych Klientów

• odpowiedzialność: Dział Sprzedaży,
• właściciel procesu: Menedżer Sprzedaży,,
• cel główny: wzrost sprzedaży na każdym Kliencie,
• miara: 100% zgodności z przyjętą procedurą i standardem pracy z Klientem oraz wzrost sprzedaży.

3. Tworzenie procedur dla każdego etapu głównego procesu.

W tworzeniu procedur ważne jest to, aby zastosować je wszędzie tam, gdzie jest to potrzebne.

Co to znaczy potrzebne? Wiąże się to z błędami, zaniechaniami, które generują problemy w firmie: koszty, reklamacje, efektywność, utracone korzyści i inne zjawiska, które określimy jako negatywne.

Ścieżka postępowania w kontekście tworzenia procesów i procedur w firmie wygląda następująco:

1) zawsze zaczynamy od opisania głównego procesu w firmie, a następnie podzielenia go na poszczególne etapy (zrobiliśmy to powyżej).

2) drugim krokiem jest opracowanie procedur dla każdego etapu (etapy charakteryzują się tym, że dotyczą konkretnych działów, a więc piszemy procedury dla poszczególnych działów – zajmiemy się tym właśnie teraz).

3) trzecim krokiem jest opracowanie standardu dla konkretnej aktywności, która zachodzi w konkretnym dziale, na konkretnym etapie procesu. Nie wszystkie podejmowane aktywności wymagają tworzenia standardu – chodzi przede wszystkim o te, które wiążą się z jakością pracy, której to doświadczy nasz Klient. I tym zajmiemy się za chwilę.

Posłużmy się przykładem, który jest najbliżej naszych oczu – w punkcie 6 powyżej mamy obszar „rozwój stałych Klientów”, więc zobaczmy, jakie właśnie tam mogłyby funkcjonować procedury.

Procedurą możemy nazwać chronologiczne zestawienie działań, które wyznaczają ścieżkę postępowania dla pracowników.

A tak to może wyglądać na przykładzie etapu „rozwój stałych Klientów”?

Rozpiszemy tę procedurę w bardzo uproszczony sposób, który będzie raczej przypominał spis treści, aniżeli kompletną procedurę, w której każdy punkt należy rozwinąć, a nawet dodać print screen ukazujący daną aktywność np. w CRM.

1) Klasyfikacja stałych Klientów według potencjału wzrostu (można przyjąć zasadę Pareto 80/20).

2) Wybór 3 Klientów nad którymi chcemy dalej pracować.

3) Analiza historii współpracy z Klientami:

• czas współpracy,

• obroty w rozbiciu na lata, kwartały, miesiące,

• cykliczność zamówień,

• wartości zamówień,

• zakupowane produkty/usługi względem całości oferty, z jakiej Klient może korzystać,

• ilość zwrotów/reklamacji,

• inne ważne informacje:

  • w jaki sposób Klient prowadzi swój biznes w oparciu o nasze produkty usługi,

  • czy wykorzystuje wszystkie możliwości/funkcjonalności/opcje warianty,

  • czego Klient może nie wiedzieć na temat naszych produktów/usług,

  • w jaki sposób moglibyśmy wesprzeć naszego Klienta w rozwoju jego biznesu,

4) Przygotowanie raportu z przebiegu współpracy wraz z rekomendowanymi działaniami.

5) Umówienie spotkania z klientem (bezpośrednio lub online).

6) Przeprowadzenie spotkania i omówienie opracowanego raportu zgodnie ze standardem.

7) Zaplanowanie z klientem działań wdrożeniowych po spotkaniu w zakresie rekomendowanych zmian.

8) Wprowadzenie do CRM informacji na temat ustalonego planu działania.

9) Weryfikacja postępu działań wdrożeniowych zgodnie z planem stworzonym wraz z klientem w ustalonym czasie.

Działając w oparciu o procedury każdy Handlowiec będzie dokładnie wiedział, co powinien zrobić, a CRM dodatkowo przypomni w odpowiednim czasie o zbliżających się działaniach do wykonania.

Opracowanie standardów jakości.

Opisaliśmy do tej pory to, czym jest i jak stworzyć główny proces w firmie oraz to, czym są i jak tworzyć procedury w firmie. Zauważ, że jest to podejście nie tyle korporacyjne, co racjonalne. Bo w jaki sposób poradzić sobie w organizacji z notorycznym brakiem realizowania zadań przekazanych, np. podczas rozmowy? Do czego można się odnieść w takiej sytuacji? – pozostaje nam tylko pamięć i słowo przeciwko słowu.

Nawet jeśli było coś ustalone drogą mailową, to jednak często pamięć zawodzi, a kiedy dojdzie do jakichś nieprawidłowości, to zaczyna się wertowanie maili i szukanie winnych całego zamieszania. Ale sam przyznaj, że chyba nie o to chodzi. Więc kiedy wszystkie najważniejsze działania są rozpisane i opisane, to wystarczy powołać się na dany dokument i wszystko staje się jasne. Nie trzeba tłumaczyć, wyjaśniać, instruować po kilka razy, bo mamy to opisane w procesie i procedurze.

A teraz przejdźmy do opisania trzeciego elementu triady – do standardu.

Dobry standard w firmie, pełni rolę strażnika jakości, a kiedy zestawimy go wraz z procesami i procedurami, to uzyskujemy „złotą triadę efektywności”.

Procesy pokazują to, jaką trzeba przejść drogę, np. od momentu prospectingu, do chwili, gdy potencjalny Klient staje się naszym stałym Klientem. Procedury natomiast wskazują, co należy zrobić krok po kroku, aby skutecznie przejść dany etap. Standardy natomiast wyznaczają kanon jakości, jaki należy zachować, aby uzyskać maksymalny możliwy efekt.

Często mówi się, np. o standardach jakości obsługi Klientów. Przypomnij sobie jakąś sytuację, w której jako Klient poczułeś się wyjątkowo dobrze, ponieważ osoba, która Cię obsługiwała wykazała się fantastycznym podejściem. Z czego to się bierze? Możliwych jest przynajmniej kilka odpowiedzi: kultura firmy, standard jakości, predyspozycje tejże osoby, jej nastawienie etc.

Inny rodzaj standardu, z jakim możesz mieć do czynienia, to chociażby stacje benzynowe, apteki, czy poczta – w tych miejscach niemalże za każdym razem ktoś próbuje swoich sił w dosprzedaży, np. czy chce pan skorzystać z myjni? Albo: mamy obecnie w promocji witaminy dla dzieci – chce pan skorzystać? Albo: mamy w promocyjnej cenie książkę z przepisami – czy jest pan zainteresowany?

Przeważnie jest tak, że osoby obsługujące nas w tych miejscach stosują te proste formułki, bo taki jest wymóg ze strony firmy i na tym standard się kończy, kiedy w gruncie rzeczy chodzi o coś znacznie więcej. Najczęściej takie rzeczy mają miejsce w środowiskach korporacyjnych, gdzie procesy, procedury i standardy są wypracowywane w jakimś jednym dziale w grupie specjalistów, a później są przenoszone jednym rozporządzeniem na całą organizację. Czasami towarzyszy temu mniej lub bardziej zaawansowane szkolenie.

W związku z tym w naszym przypadku będzie inaczej, bo nasi Klienci mają czuć się w kontakcie z nami bardzo dobrze, więc oprócz tego, że zachowujemy się w odpowiedni sposób, który bardzo pozytywnie wpływa na naszych Klientów, to jeszcze przygotowujemy dla nich materiały, które wyglądają po prostu profesjonalnie, czyli również spełniają założenia standardu jakościowego.

Połączmy teraz te dwie rzeczy i opiszmy je na przykładzie wspomnianego wcześniej raportu dla Klienta.

Standard jakościowy raportu dla Klienta:

Tworząc standard raportu, a załóżmy, że będzie on w formie prezentacji, dobrze jest przygotować szablon lub ewentualnie prezentację wzorcową, którą pracownicy będą mogli wykorzystać w swojej pracy. Szablonu w artykule nie przedstawimy, ale opiszemy jak taki standard może wyglądać:

• raport przygotowujemy w formie prezentacji (Canva, Prezi, ewentualnie Power Point),

• na początku prezentacji wskazujemy agendę spotkania,

• zachowujemy zasadę: minimum treści, maksimum komentarza,

• prezentujemy liczby, wykresy, porównania,

• stosujemy przyjemne dla oka elementy graficzne wzbogacające efekt wizualny prezentacji,

• posługujemy się fachową terminologią,

• każdy blok tematyczny należy podsumować i upewnić się, że Klient podąża za nami,

• w końcowym podsumowaniu ustalamy z Klientem działania wdrożeniowe oraz określamy ramy czasowe na ich wykonanie,

• ustalamy z Klientem punkty kontrole na etapie wdrażania zmian, aby móc go efektywnie wspierać poprzez merytoryczne konsultacje,

• po zakończonym spotkaniu wysyłamy do Klienta mail z podsumowaniem spotkania.

Teraz dołóżmy do tego standard jakościowy związany komunikacją werbalną podczas spotkania z Klientem:

• kultura osobista: punktualność, odpowiednia forma powitania i pożegnania, formy grzecznościowe, język półoficjalny, brak wulgaryzmów,

• wchodzimy w rolę eksperta, który zna się na rzeczy, ale nie wymądrza się, zachowuje w rozmowie dystans, to znaczy, że daje Klientowi przestrzeń na przemyślenia i zadawanie pytań,

• uważność na Klienta, na jego reakcje, wypowiedzi, gesty, mimikę, ton głosu,

• spokój i opanowanie – nadmierny optymizm oraz negatywne emocje są niewskazane,

• otwartość i ciekawość punktu widzenia Klienta – wprowadzanie dialogu, który pomoże nam zgłębić punkt widzenia Klienta,

• stosowanie technik relacyjnych dla budowania relacji w oparciu o zaufanie.

Warto dodać, że standard powinien być rozpisany na zasadzie checklisty. Dla osoby opracowującej taki materiał jest to ogromne ułatwienie pracy, gdyż jest jasna i prosta instrukcja działania, dzięki czemu trudno będzie pominąć jakikolwiek element (chyba, że będzie to umyślne). A dla menedżera checklista stanowi doskonałe narzędzie do szybkiej i sprawnej weryfikacji poprawności przygotowanego materiału.

Opracowanie dobrego jakościowo standardu wymaga specjalistycznej wiedzy. Jeśli jesteście firmą, która potrafi świetnie sprzedawać, albo jesteście tuż po szkoleniu z zakresu sprzedaży, to być może będziecie w stanie opracować taki standard samodzielnie. Ale jeżeli czujecie, że warto byłoby skorzystać z usług firmy szkoleniowej, to po prostu to zróbcie, gdyż koszt takiego szkolenia będzie niewspółmiernie niski do zysku, jaki można czerpać ze stosowania dobrych jakościowo standardów pracy z Klientem.

Standard po pierwsze trzeba opracować (najlepiej wspólnie), następnie przećwiczyć, później wdrożyć w codzienną pracę, a na koniec uczynić go działaniem nawykowym, a żeby tak się stało, to trzeba go utrwalać poprzez cykliczne szkolenia/mini warsztaty, obserwacje i feedback. Jak to dokładnie zrobić opiszę w osobnym artykule.

Oczywiście w zależności od branży, przyjętej przez organizację strategii oraz prezentowanej kultury organizacji standardy mogą się różnić, a każda firma, jak już wcześniej wspomniano, powinna mieć swoje własne, unikalne procesy, procedury i standardy, dopasowane do swojej branży oraz specyfiki firmy.

PPS (Procesy, Procedury i Standardy) – podsumowanie.

Jak widzisz temat PPS może wydawać się trudny ale tylko pozornie, bo kiedy już zaczniemy przyglądać się tematowi i stawiać pierwsze kroki, to bardzo szybko poczujemy, że to nam po prostu idzie. Owszem, jest to temat dość obszerny i wymaga sporej ilości czasu, a czasami również wsparcia firmy szkoleniowej lub doradczej, aby dobrze przygotować całość PPS, ale korzyści jakie wynikają z dobrze opracowanego i wdrożonego systemu PPS są nieocenione.

Podsumowanie

Podsumujmy ten temat wypunktowując całą ścieżkę postępowania:

1) Powołanie zespołu projektowego składającego się z kluczowych osób z każdego działu.

2) Rozpisanie procesu głównego – najbardziej obszernego w organizacji i podzielenie go na etapy.

2) Opracowanie procedur dla każdego działu, który jest zaangażowany na danym etapie procesu głównego.

3) Ułożenie standardu jakościowego dla tych działań, które tego wymagają, zwłaszcza dla tych, które wiążą się z kontaktem z Klientem.

3a) ćwiczenie umiejętności ujętych w standardzie,

3b) wdrożenie standardu w codzienną praktykę,

3c) obserwacje w miejscu pracy oraz udzielanie feedbacku,

3d) cykliczne mini warsztaty, aby cały czas utrzymywać wysoki poziom jakości w pracy z Klientami.

Życzę Ci powodzenia w opracowywaniu własnej „strategii PPS„, a gdybyś chciał skonsultować swoje plany lub działania, to zawsze możesz skorzystać z konsultacji.

Powodzenia!